Подходы и инструменты онбординга в распределенной команде

Как организовать онбординг в распределенной команде, чтобы сотрудник быстро включился в процессы? В этой статье — инструкция и личный опыт от Руслана Остропольского, директора по продукту в Test IT (бизнеc-подразделение «Девелоники», ГК Softline). 

Руслан представил этот материал на конференции «Несухие доклады» — с примерами, ошибками и решениями, проверенными на практике. Коротко об этой теме мы уже писали в статье на РБК Компании, а здесь подробно разберем подходы к онбордингу на удаленке, роли участников, этапы адаптации и инструменты, которые помогают выстроить процесс системно и по-человечески.

Что такое онбординг и зачем он нужен

Типовое определение гласит, что «онбординг — это ознакомление сотрудника с работой в первые недели». Но ведь мы хотим не просто показать, где наливать кофе, — нам нужно, чтобы сотрудник начал приносить пользу. Поэтому онбординг — это превращение новичка в самостоятельного участника команды.

Допустим, на собеседовании мы можем сразу обговорить, что у нас в компании высокий темп работы, процессы быстро меняются, и помощь можно получить от любого коллеги вне зависимости от отдела. Не всем это привычно. 

Например, был случай: сотрудник на третий день сказал, что «что-то не так» несмотря на то, что у него был наставник, расписание и документы. Но его смутило то, что все предлагают помощь. Он пришел из другой культуры, где нужно было самому пробиваться к информации. Для него атмосфера нашей компании казалась подозрительно дружелюбной. Это и есть культурная адаптация — понять, в какую команду ты попал.

❓Что дает онбординг бизнесу

• Снижение затрат на найм. Повторный найм из-за неудачной адаптации — дорого. Четкий онбординг уменьшает текучку и экономит бюджеты.

• Ускорение выхода на эффективность. Хорошо встроенный сотрудник начинает приносить результат уже в первые месяцы, а не через полгода.

• Масштабируемость процесса. Комбинированная модель анбординга позволяет расти без потери качества — процессы стандартизированы и воспроизводимы.

• Удержание и вовлеченность. Человеку проще остаться, если он чувствует поддержку и понимает, как быть полезным с самого старта.

• Командная синергия. Адаптированный сотрудник быстрее становится частью команды и начинает взаимодействовать на равных.

Почему на удаленке трудно

Когда сотрудник выходит в офис, его встречают коллеги в опенспейсе, а удаленке — он просто появляется в чате (или не появляется). Мы сталкивались с кейсами, где человек работал полгода без ноутбука, и никто его не знал.

Другие сложности:

• Нет спонтанного общения. В офисе можно встретить коллегу на кухне или в коридоре, обсудить задачу между делом. На удаленке этого нет — каждый контакт требует отдельного слота в календаре.

• Сложнее учить. Иногда проще нарисовать схему на доске или жестами объяснить идею. В онлайне это не всегда удобно. Miro и другие инструменты помогают, но живой доске все равно уступают.

• Трудно понять прогресс. Нет ощущения «вижу, как работает». Можно неделями думать, что все идет хорошо, пока не всплывает, что человек все понял по-своему или не понял вообще.

• Никто не включает камеру. Без визуального контакта сложнее установить доверие, понять эмоциональное состояние и создать ощущение команды. Казалось бы, мелочь, но критичная.

Четыре подхода к онбордингу, через которые мы прошли в Test IT 

Чтобы прийти к своей рабочей модели онбординга, мы в команде прошли через несколько этапов — от личного сопровождения до полной самостоятельности. Ниже — четыре подхода, которые мы опробовали на практике, с их плюсами, минусами и контекстом, где каждый из них работает лучше всего.

Подход 1. Руководитель вводит в курс дела сам 

Такое было в начале: в маленькой команде весь онбординг был на мне. Я сам все рассказывал новичкам, сидел с ними в Zoom, передавал задачи. Все было в голове, документации — ноль. Это работало, потому что людей было мало, 3-5 человек,  темп работы высокий, и все держалось на личных договоренностях.

✅ Плюсы:

• Максимально живое вовлечение

• Гибкость и индивидуальность

• Быстрая передача знаний в условиях стартапа

❌ Минусы:

• Руководитель выгорает

• Процесс не масштабируется

• Каждый сотрудник получает разную информацию

Подход 2. Назначается наставник (Buddy) 

Когда команда выросла до 10–15 человек, стало понятно: один руководитель не справляется. Мы решили делегировать часть онбординга опытным сотрудникам — назначили buddy. 

У наставника было 50% времени на новичка, 50% — на основную работу. Это позволяло разгрузить руководителя, но создавало новую проблему: нагрузка перераспределялась, и команда начинала «подгорать» — задач у всех хватало.

✅ Плюсы:

• Руководитель разгружается

• У новичка есть точка входа

❌ Минусы:

• Эффективность наставника падает

• Остальные перегружены

• Долгий вход сохраняется

Подход 3. Самостоятельность + Wiki 

Когда мы начали масштабироваться, стало ясно: личное вовлечение уже не вытягивает. Мы сделали ставку на самостоятельность: завели документацию в wiki-системе, оформили Quick Start, добавили мини-задания, видео, схемы и чек-листы.

Теперь новичок получал одну вводную встречу, после чего сам проходил путь адаптации: читал, изучал, выполнял задания, а раз в неделю приходил на онлайн-встречи с командой или наставником. Такой подход особенно хорошо работает, если процессы стабильны, а сотрудники достаточно зрелые и мотивированные.

 Что входит в Quick Start:

• Культура и ценности

• Административные моменты

• Организационные моменты

• Инструменты и доступы

• Проекты и команды

• Процессы

Это основа для самостоятельного включения новичка: он может пошагово пройти все важное без постоянных уточнений в чате. 

✅ Плюсы:

• Масштабируемость

• Минимальная нагрузка на команду

❌ Минусы:

• Подходит не всем

• Нужна мотивация и зрелость

• Не всегда понятно, понял ли человек, что читал

Подход 4. Рабочая комбинация: система + Живые люди 

Когда команда уже достаточно большая, а процессы не в хаосе, пришло время все собрать в систему. В Test IT мы выстроили модель, в которой сочетается структурированная документация и живое участие команды, и она показала себя как самая устойчивая и масштабируемая. Здесь каждый знает, что делает, а новичок не остается один на один с задачами или ссылками без контекста. 

Чтобы онбординг работал четко и слаженно, каждая роль в команде берет на себя свою часть процесса. Вот кто за что отвечает: 

? HR:

• Сопровождает сотрудника до выхода, отвечает на все организационные вопросы.

• Рассылает доступы и инструкции заранее, чтобы старт был спокойным.

• Дает ссылки на wiki и ключевые материалы.

• Собирает фидбэк через неделю, месяц и после окончания испытательного срока. 

Сотрудник не должен потеряться между оффером и первым днем. Особенно в распределенной команде — приветствие заранее и понятная инструкция на старте помогают снять тревожность.

? Руководитель:

• Проводит первую встречу в день выхода — это точка включения и знакомства.

• Держит регулярные one-to-one — минимум через месяц.

• Отслеживает ключевые контрольные точки, корректирует процесс при необходимости.

На встрече руководителя и нового сотрудника важно не просто познакомиться, а задать рамку: зачем он здесь, какие цели стоят, что будет через месяц. Это не small talk, а первый кирпич доверия.

? Тимлид (buddy):

• Проводит регулярные встречи и остается на связи.

• Помогает с техническими вопросами и инструментами.

• Отслеживает прогресс по задачам.

• Дает обратную связь и помогает разобраться в документации в wiki-системе.

Наставник — это человек, который «переводит» правила с корпоративного языка на человеческий. Он может объяснить не только «как», но и «почему у нас так».

? Команда:

• Участвует в адаптационных встречах, где рассказывает, как все устроено на практике.

• Приглашает новичка на демо, ретро и планирования с первого дня, без режима «подождем, пока освоится». 

• Подключает к обсуждениям, чтобы человек чувствовал себя частью процесса.

Если команда не участвует в онбординге, новичок может месяцами оставаться гостем. Один живой вопрос в общем чате — и у человека появляется ощущение, что его приняли.

✅ Плюсы:

• Учитываются разные характеры людей

• Быстрое включение

• Доверие и вовлеченность с первого дня

❌ Минус  — всего один

• Требуется немного времени от всей команды

Как выглядит процесс 

Онбординг в распределенной команде — это не один звонок и не длинный список ссылок. Это пошаговый процесс, где важно дать новичку как информацию, так и поддержку. Вот как он устроен у нас:

1. Чтение wiki и выполнение заданий. Новичок знакомится с базой знаний, читает статьи, проходит через чек-листы и мини-задания, встроенные в структуру документации.

2. Вопросы — по ходу, в любой момент. Коммуникация не ограничивается синками: новичок может обращаться в чат или напрямую к наставнику, если что-то непонятно.

3. Обратная связь от тимлида. По мере прохождения материала и первых задач тимлид отслеживает прогресс, дает комментарии и помогает с расстановкой приоритетов.

4. Боевое задание и ревью. Чтобы закрепить знания, новичок получает реальную задачу и проходит ревью — с разбором, правками, обсуждением.

5. Включение в командные процессы. Уже с первой недели новичка подключают к общим встречам, ретро, планированиям — он становится частью команды, а не «стажером из коридора».
   
   

?Ключевые точки:

• Собеседование. Онбординг начинается еще до выхода. На финальном этапе мы рассказываем кандидату, как устроена работа, какие у нас ценности, как проходят первые недели. Смотрим на реакцию: загораются ли глаза? Готов ли человек к нашему ритму?

• Первый день. Важнейшая точка. Новичка встречают в чатах, его уже ждут на встрече, у него есть доступы и понимание, что он не один.

• Вход в команду. Зрелые команды сразу берут новичка в работу. Если команда не готова — используется «инкубатор»: небольшая буферная зона на 1–2 недели с менторской поддержкой.

• Месяц. К этому моменту понятно, подходит ли человек. Если что-то идет не так — лучше обсудить это сейчас, а не через два месяца.

• Испытательный срок. В наших процессах стандартные три месяца — это уже формальность. Как правило, решение принято раньше, примерно через месяц. Этап ИС — это время подвести итоги, похвалить, поддержать, обсудить цели.

• 9 месяцев. Мы собираем фидбэк от коллег и самого сотрудника. Что получилось, где пробуксовало, что стоит доработать в самом онбординге.

Инструменты

Онбординг в распределенной команде невозможно представить без правильного набора инструментов. Вот что мы используем:

• ? Чат поддержки с ботом. У новичка есть выделенный чат, где он может задать любой вопрос. Бот подсказывает, где искать информацию, как подключиться к сервису, как оформить отпуск и т.д.

• ? Miro и mindmap с маршрутами. Визуальные карты адаптации: чтобы не утонуть в текстах, мы собираем маршруты в виде схем, где видны этапы и связи между блоками знаний.

• ? Автоматическое добавление в каналы. Новичок сразу попадает во все нужные чаты и рассылки с помощью бота — вручную ничего не нужно искать.

• ? Открытые календари. У всех в команде видны слоты — новичок может легко найти время для встречи, задать вопросы или присоединиться к обсуждению.

• ? Видео со включенной камерой. Это наш стандарт — видеть друг друга важно. Так проще установить контакт и понимать, в каком настроении коллега.

• ? Wiki. Центральная точка знаний: процессы, инструкции, схемы, доступы, культура. Постоянно обновляется, включает задания и интерактивные элементы. В Test IT мы используем TeamStorm — там и задачи, и документация. 

• ? Созвоны с первого дня. Новичок сразу участвует во встречах команды, не наблюдатель, а полноценный участник. Это помогает быстрее влиться в ритм и структуру.

Заключение

В Test IT мы выстроили онбординг, который работает и для бизнеса, и для людей. Он не про галочки в чек-листе, а про то, чтобы человек с первого дня чувствовал, что его здесь ждали и он помогает. Чтобы включение в команду не было стрессом, а развитием.

Если воспринимать онбординг как важную часть работы, а не как формальность, он начинает работать на вас: помогает удерживать сильных, растить лояльность и снимать нагрузку с руководителя. 

Оцените возможности Test IT прямо сейчас на бесплатном тарифе